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《格鲁夫给经理人的第一课》 【美】安迪 · 格鲁夫著，巫宗融译
责编 | 柒 排版 | 沐言
第 9197 篇深度好文：4582 字 | 11 分钟阅读
作为中层管理者，你有没有过这种困惑：明明已经在全速奔跑，为什么业绩却仍在原地打转？为什么有的战略明明很清晰，团队执行起来却沉重且缓慢？为什么团队加班成了常态，整体效能却不升反降？
凡此这些令每一位中层管理者煎熬的情形，早在四十多年前就被英特尔传奇 CEO 安迪 · 格鲁夫一一亲历。
安迪 · 格鲁夫，英特尔前董事长及 CEO，硅谷公认最有影响力的人物之一。在《格鲁夫给经理人的第一课》一书中，他将自己 20 年管理工作的心血结晶，倾囊相授。
在《格鲁夫给经理人的第一课》一书中，安迪 · 格鲁夫几乎在手把手教你如何做管理。
今天分享的内容便来自于《格鲁夫给经理人的第一课》中格鲁夫的亲笔著述，经中信出版集团编辑整理，以第一人称视角为你讲述。
下面，让我们一起聆听这位职业经理人的管理心得：
我的一天，也经常结束在我感到疲惫、并决定回家休息的时刻，而不是事情全部做完的时候。
事情，真的永远做不完。
就像家庭主妇一样，经理人永远有忙不完的事，永远有更多待办事项，而且要做的事永远超出所能负荷的极限……
然而，经理人的工作究竟是什么？其实很多人对此是模糊的。
什么是经理人的产出？
有一次，公司一位中层经理问我，如何做到既能给经理人授课，又能巡视工厂、处理诸多经理的问题，同时还有时间完成我"分内"的工作？
我反问他："那你觉得什么是我的分内工作？"他想了一会儿回答："我想那些都是你分内的事。"
一点没错。虽然这些并非我工作的全部，但它们都对增加英特尔的产出有帮助，因此都是我的分内之事。
身为英特尔总裁，我既通过对直属员工——如集团总经理——的管理来影响产出，也通过观察与建议，间接影响非直接管辖的员工。这些行动共同提升了整个公司的产出，而这些，就是我这个经理人的产出。
如果将组织比作一组运转不息的齿轮，你会更容易理解中层经理如何影响组织产出的。
在危机时刻，他们献策献力，如同为运转不畅的齿轮加润滑油；同时，他们也在以智慧，指引着整台机器的顺畅运行。
在英特尔的岁月，也让我深刻意识到，若只埋头于管理活动，付出再多资源和精力也是徒劳。
正如大家常说的："我们不仅要辛勤工作，还得懂得如何聪明地工作。"
一、掌握这四点，让努力翻倍见效
如何提升经理人的产出？
答案藏在：我在管理实践中反复强调的这个物理概念里—"杠杆率"。
杠杆率即，单项管理活动所带来的产出。
经理人的产出 = 组织产出的总和 = 杠杆率 A × 管理活动 A + 杠杆率 B × 管理活动 B ……
在这个等式中，每一项管理活动都对组织产生不同程度的影响，而它对总产出的贡献大小，取决于该活动的杠杆率。
显然，为实现更高的产出，经理人应该把精力集中在高杠杆率的活动上。
1. 尽快开启高杠杆率活动
经理人的生产力是其单位时间的产出，你可以通过以下 3 种方式提高产出：
① 加速每项活动的执行
② 提高每项活动的杠杆率
③ 调整管理活动组合，淘汰低杠杆率活动，代之以高杠杆率活动
要想实现"高杠杆率"，建议你专注于这 3 类管理活动：
① 能同时影响多人的活动
② 能用简单动作或简短话语对他人产生深远影响的活动
③ 所提供的技术、知识或信息能影响一群人工作的活动
下面我举一个英特尔的中层实践为例。
罗宾曾是英特尔的财务经理，负责公司年度财务计划。
当她提前列出各阶段需收集的信息及对应负责人时，她已经影响到参与该计划的约 200 人。
如果她事先考虑周全，就能为其他经理省去不必要的困扰（比如所要求的项目不明确等），从而节省大量的时间。
她的工作对提升组织生产力有着显著贡献，而这个杠杆率到底有多大？就取决于她"何时"开启这项管理活动。
2. 把工作简化
有一个通用的方法可以提高管理工作的杠杆率，那就是"简化工作"。
首先，你要制定一个详尽的生产流程表，不要为了图表美观而省略步骤。
其次，你要统计"总步骤数"，以此作为比较的依据。
最后，设定删减目标。根据我们的经验，工作简化的第一回合，通常可以减少 30%～50% 的工作步骤。
需要注意，简化工作需要先质疑每一步骤存在的理由。
你会发现，很多步骤其实并不必要，它们可能因为传统或形式而存在，但却对实际生产没有助益。就像缓慢的美国"签证工厂"，大使馆办事员其实无需逐件调查申请。
在英特尔，我们发现约 30% 的管理活动是不必要的；也就是说，原本 70% 的管理活动就足以实现产出目标。你必须严格检查每个步骤，删除那些明显不必要的环节。
另外，经理人也可以通过一些耗时不多、但影响深远的活动展现高杠杆率。
比如：传授知识、技能或价值观给下属。比如：业绩评估，经理人花几小时认真准备，便可能对相关人员产生巨大影响。
这里我想提个醒，重视客户抱怨，也具有很高的杠杆率。
因为顾客的抱怨，通常会为我提供一些重要的工作指示。当然，抱怨层出不穷，虽然都需要有人负责查明原因进而去解决，但不见得每次都需要我亲自出马。
注意，你也要警惕，管理活动的杠杆率，也可能是负的。
3. 警惕负杠杆率管理行为
在管理工作中，负杠杆率的例子简直不胜枚举。
比如，领导的评估报告也可能影响下属的士气，甚至让他一蹶不振。
曾经，有一位英特尔经理在做完年度计划后发现，即使他前一年千辛万苦降低了成本，但部门在未来一年还是不可能盈利。
他因此变得非常沮丧，而且情绪马上传染给了周围的人，整个部门迅速笼罩在一片愁云惨雾中……
负杠杆率的另一个典型的例子是——"举棋不定"。
一个经理人如果拖延了决策，通常会影响到其他人的工作。事实上，拖延决策就等于做了一个错误的决策。绿灯不亮，就表示仍然是红灯；整个组织的工作，可能因领导的拖延决策，而陷入停顿。
最后，"上级干涉"，也是一种常见的负杠杆率活动。
这通常指，经理人凭借职权或经验，过度参与下属工作，进而剥夺了下属实际执行的机会。
当这样的情况发生得太频繁时，下属就会变得畏首畏尾，渐渐失去了解决问题的直觉，转而依赖上司。
这样的循环下，整个组织的产出必然减少。
上面的内容相对偏理论，在具体管理实践中，你还会遇到许多突发情况。
4. 浪费时间的会议，请尽快离席
最后，我想重申一点：会议作为从事管理工作必需的媒介，你绝对无法避免开会，但你能让会议更有效率。
据我估计，一个经理人的时间成本（含各项费用）大约是每小时 100 美元。所以，一场 10 人参加、长达 2 小时的会议，成本高达 2000 美元。
即使身为集团总裁，如果我的支出达到 2000 美元——不管是买台复印机还是来一次商务旅行，都得事先征求财务主管的同意，但有的经理人却常因一时兴起就开一场价值 2000 美元的会。
所以，即便你只是受邀列席会议，也应该先问自己：这场会是不是该开？我是不是该列席？如果你觉得没必要开或你不一定要列席，赶快告诉这次会议的主席。
在投入大量时间与公司资源前，你就应该明确会议目的。
没必要的会在其附加价值尚低时就及早取消，然后找其他的替代方案，比如一对一会议、打电话或是留言，来完成任务。
二、不懂时间调配，不是真正的领导者
实际工作中，总有一些"不速之客"。
有一次，我们请了大约 20 位英特尔中层经理人参与一项实验。
实验中：两人一组进行角色扮演，一人思考是什么限制了其产出；另一人则扮演顾问，协助分析问题并找出解决方案。
结果我们发现，最常被经理人提出来的问题是那些"不速之客"，也就是各式各样难以控制的干扰。
无论是直接带团队的经理还是顾问，大家都认为这些干扰打乱了他们的"分内"工作。
这些干扰，通常来自经理人的下属，或是那些虽然不是直接受他管辖，但职务上会受他影响的人。
而这些来"干扰"的人，显然是"无事不登三宝殿"，如果经理人用各种方法"躲起来"避免干扰，问题只会越来越多。
这极其考验经理人的时间管理能力。
的确，经理人的工作大部分是在分配人力、金钱或资产等资源。其中最重要且日常的工作，就是如何调配自己的时间。
理论上，我们永远可以设法得到更多的人力、金钱或者资本，但一个人每天只有 24 小时，无人例外。
如何调配时间？就是一项至关重要的课题，甚至决定着一个人能否成为真正的领导者。
关于时间管理的具体方法，下面这 6 个应用于生产管理上的原则，或许对你会有助益：
原则一：找出限制步骤
首先，识别出那些"限制步骤"，也就是——经理人非做不可的活动，并把它固定在日程里。
简单来说，先确定哪些事必须做，然后再围绕这些重要事项去规划其他的活动，你的工作效率自然会提高。
原则二：类似工作集中处理
就像所有制造作业都需要装配准备时间一样，管理工作也是如此。
要让管理工作进行得顺畅且有效率，我们在进行一堆类似的工作前，也需要一些准备时间。
比如，如果我们准备好了培训课用的图表，能把它运用在其他课程或者会议中，就能明显提高生产力。
同样，如果有个经理手上有一堆报告等着他看，或是有一堆业绩评估等着他审核，他最好腾出一段时间，心无旁骛地逐件阅读，这样他在"思考活动"上的准备时间便能减少。
原则三：安排好你的日程表
你知道工厂和修理厂的运作，有什么不同吗？
后者通常有客上门才提供服务，一事毕再一事；而工厂则靠预测。据我的经验，管理工作和工厂运作有点相似，大多是可预测的。
因此，和高效运营工厂的理念一致，按预测来制定计划行动，你会事半功倍。
那么，经理人预测的工具是什么？很简单——日程表。
不过，多数人只把日程表当作"待办事项"的仓库：别人扔来一件事，告知某时某日该做什么、该开什么会，事项便进入日程。这非常被动。
事实上，为了更好地掌握时间，经理人应该视日程表为生产规划工具，主动识别限制步骤，再安排次要活动。
使用日程表作为计划工具前，你需要明确这两点：
首先，灵活使用日程表。固定"必须按时完成"的事项后，再将"重要但不紧急"的事项插入空隙。
其次，对超负荷的工作说"不"！及时拒绝非常重要，否则可能导致更多时间和金钱的损失。
另外，你可以采用"弹性空间"原则——别把日程排得太满。
就像高速公路工程师设计时，会考虑最大车流量一样，虽然路上车少时似乎未发挥最大功效，但若仅按当前车流量设计，一旦繁忙起来，整条路就会堵成停车场。
此外，经理人必须预留一些时间，以应对"不速之客"或意外的来电，避免一天的日程太忙乱。
原则四：设定指标
在制造业，生产线上的人非常信赖他们所建立的指标。他们从源头上控制输入，以防系统超载。
如果生产线已经达到最大的负荷量，他们就不会再输进任何原料；否则，会导致问题。
或许，办公室中层或者经理人会因为找不到负荷指标，而怀疑这个方法的可信度和适用性。
实际上，读一封信、写一份报告或者开一次会需多少时间，即使没有精确的答案，你心里也应该有个大概。
原则五：存货法
这里的"存货"和生产管理中的存货不同，它指的是经理人应该有一些"项目存货"，也就是，那些不紧急、但能提升部门长期生产力的项目。
如果没有这种"项目存货"，这个经理人可能一有空，就想去干涉下属的工作。
原则六："标准化"
众所周知，生产的流程一旦设定，或者经过以往的试验发现有效率之后，通常不会随意改变。
但在经理人身上，我却发现，他们经常在用不同方法处理同样的事情。但是，提高效率的办法其实是，设法让处理相同事情的方法更趋一致。
当然，我们也不应为此而扼杀思考的空间。在建立标准化程序的同时，也应该持续思考是否存在更好的方法。
* 文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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